Wenn Werte den Wandel tragen

Warum Change-Prozesse ohne Werte-Anker selten gelingen

Gastbeitrag von Luisa Claussen

Die meisten Change-Vorhaben in Unternehmen scheitern nicht an der Methode. Sie scheitern an etwas, das in der Projektplanung selten benannt wird: an den Werten, die im Hintergrund wirken — und die mit der geplanten Veränderung in Konflikt geraten.

Wenn du als Geschäftsführung oder HR-Verantwortliche:r Veränderungen verantwortest, kennst du das Muster:

Strategie steht.

Roadmap ist abgestimmt.

Kommunikation läuft.

Trotzdem versickert die Umsetzung. Schuld bekommen meistens die üblichen Verdächtigen: zuwenig Zeit, zuviel Tagesgeschäft, fehlende Tools.

Selten wird gefragt, ob das, was wir verändern wollen, mit dem zusammenpasst, was die Organisation wirklich für richtig hält.

Was Forschung und Praxis sagen

Edgar Schein hat in seinen Arbeiten zur Organisationskultur drei Ebenen unterschieden:

1. sichtbare Artefakte

2. kommunizierte Werte und

tiefliegende Grundannahmen (Schein, 2017).

Klassische Change-Programme greifen meist auf den oberen zwei Ebenen — sie verändern Prozesse, Strukturen, Kommunikationsformate.

Die dritte Ebene, die unbewussten Grundannahmen darüber, was in „dieser Organisation richtig ist", bleibt unberührt. Genau dort entstehen die

Reibungen, die später als „Widerstand" sichtbar werden.

Chris Argyris und Donald Schön haben dafür einen präzisen Begriff geprägt: den Unterschied zwischen espoused theory (das, was eine Organisation über sich selbst sagt) und theory-in-use (das, was tatsächlich ihr Verhalten steuert) (Argyris & Schön, 1974).

Werte stehen häufig in der espoused theory: in Leitbildern, auf Karriere-Webseiten, in Onboarding-Decks. Was im Alltag entscheidet — Beförderungslogik, Konfliktverhalten, Umgang mit Fehlern — folgt aber der theory-in-use.

Ein Change-Vorhaben, das nur die espoused-Ebene adressiert, läuft systematisch

ins Leere.

Robert Dilts hat dieses Schichtenproblem in seinem Modell der logischen Ebenen systematisiert (Dilts, 1990). Er unterscheidet sechs Ebenen, auf denen Veränderung wirken kann — von Umgebung über Verhalten und Fähigkeiten zu Werten/Überzeugungen, Identität und Sinn.

Sein zentraler Befund: Eine Veränderung auf einer höheren Ebene wirkt nach unten; eine Veränderung auf einer tieferen Ebene erreicht selten die höheren.

Wer im Change-Projekt nur an der Umgebung (neue Tools, neue Räume) oder am Verhalten (neue Prozesse, neue KPIs) ansetzt, verändert die Oberfläche, ohne die Werte- und Identitätsebene zu erreichen. Genau dort entscheidet sich aber, ob die neue Logik dauerhaft trägt — oder nach zwei, drei Quartalen wieder eingeholt wird.

Bernard Burnes und Philip Jackson haben das empirisch untersucht. In ihrer Analyse von Change-Projekten zeigte sich: Veränderungsvorhaben, deren Werte mit den dominanten Werten der Organisation kongruent waren, hatten eine signifikant höhere Erfolgswahrscheinlichkeit als solche, deren Werte im Widerspruch standen (Burnes & Jackson, 2011).

Methode, Budget und Sponsoren waren dabei nicht die Erklärung. Die Werte-Passung war es.

Kim Cameron und Robert Quinn haben mit dem Competing Values Framework einen praktikablen Diagnoseansatz vorgelegt: Organisationen sind in der Regel von einem oder zwei Wertemustern geprägt — etwa Stabilität vs. Flexibilität, Innenfokus vs. Außenfokus. Veränderungen, die mit diesem dominanten Muster brechen, ohne es bew

usst zu adressieren, treffen auf einen Widerstand, der sich nicht durch Kommunikation auflösen lässt (Cameron & Quinn,2011).

Warum wir das in der Praxis übersehen

Werte sind unbequem in der Projektplanung. Sie lassen sich schlecht in einen Gantt-Chart eintragen, sind nicht mit Quartalszielen koppelbar und meistens unbewusst.

Es ist deutlich einfacher, neue Tools einzuführen oder ein Operating Model zu zeichnen, als die Frage zu stellen:

„Welche stillen Annahmen müssten Mitarbeitende aufgeben, damit dieser Wandel trägt — und sind sie dafür bereit?"

Hinzu kommt ein zweites Problem: Wenn Werte überhaupt thematisiert werden, dann oft als Marketing-Übung. Vier oder fünf Worte, die alle gut finden, werden auf eine Wand geschrieben. Niemand widerspricht ihnen. Genau das ist das Warnsignal. Werte, die keine Reibung erzeugen, werden in der Praxis auch nichts steuern.

Was Werte als Anker leisten

Wenn Veränderung gelingen soll, muss der Werte-Anker zwei Funktionen erfüllen:

1. Diagnostisch: Welche Werte trägt die Organisation tatsächlich (theory-in-use), nicht nur im Selbstbild? Welche der geplanten Veränderungen stehen mit diesen Werten in Spannung? Welche stehen im Einklang?

2. Steuernd: Welche Verhaltensweisen werden konsequent — auch in Konflikten — belohnt, welche nicht? Werte werden nicht durch Verkündung lebendig, sondern durch

Konsequenzlogik im Alltag.

Beide Schritte verlangen, was Change-Programme normalerweise scheuen: ehrliche Selbstauskunft. Die Bereitschaft, anzuerkennen, dass die eigene Organisation in Wirklichkeit andere Werte lebt als die, die sie kommuniziert.

Aus dieser Asymmetrie entsteht in vielen Veränderungsprozessen das Gefühl der Erschöpfung — bei Mitarbeitenden, die den Widerspruch täglich aushalten, und bei Führungskräften, die nicht verstehen, warum „die Mannschaft nicht

mitzieht".

Konsequenz für Geschäftsführung und HR

Wer Veränderung ernst meint, beginnt nicht mit der Roadmap, sondern mit der Frage, welche Werte den Wandel tragen müssen — und ob die Organisation diese Werte schon hat oder erst aufbauen muss.

Diese Diagnose ist keine HR-Übung am Rand des Projekts, sondern der eigentliche strategische Schritt davor.

Drei Hebel haben sich dabei als belastbar erwiesen:

1. Inkonsistenzen explizit machen: Nicht moralisierend, sondern als Datengrundlage. Wo widerspricht die theory-in-use der espoused theory? Diese Stellen sind die Bruchlinien, an denen Veränderung scheitert.

   
   

2. Konsequenzlogik anpassen: Beförderungs-, Vergütungs- und Eskalationsmuster sind die ehrlichsten Werte-Aussagen einer Organisation. Wer sie nicht anfasst, kommuniziert nur.

   
   

3. Führung an Werten messen, nicht nur an Ergebnissen. Solange Werte nur in

   Mitarbeitendengesprächen vorkommen und nie in Führungskräfte-Reviews, bleiben sie eineinseitiges Instrument.

   
   

Werte sind keine Soft-Skill-Kategorie. Sie sind die unsichtbare Logik, nach der Organisationen entscheiden, was sie tun und was sie lassen. Wer Veränderung gestalten will, muss sie sichtbar machen — sonst entscheidet sie weiterhin im Hintergrund mit, nur eben gegen das Vorhaben, statt mit ihm.

Über die Autorin:

Luisa Claußen ist Gründerin der Leadwave Academy und Coach für Führungskräfte und

Teams.

Die Leadwave Academy ist eine Mitarbeitenden-Entwicklungsplattform, mit der Unternehmen die Zukunftskompetenzen ihrer Teams präventiv aufbauen — bevor aus Überlastung Fluktuation wird, bevor Konflikte zu Krankenständen führen und bevor Führungslücken Teams zerreißen.

Im Mittelpunkt stehen die Skills, die im Alltag den Unterschied machen:

Resilienz, Teamfähigkeit, Kommunikation, Selbst- und Zeitmanagement sowie Lea‐

dership-Kompetenzen. Statt punktueller Seminare entsteht ein kontinuierlicher Entwicklungsprozess, der im Arbeitsalltag verankert ist — und nicht im Seminarraum verpufft.

🌐 leadwave-academy.de

QUELLEN

Argyris, C. & Schön, D. A. (1974). Theory in Practice: Increasing Professional Effectiveness. San Francisco: Jossey-Bass.

Burnes, B. & Jackson, P. (2011). Success and Failure in Organizational Change: An Exploration of the Role of Values. Journal of Change Management, 11(2), 133–162.

Cameron, K. S. & Quinn, R. E. (2011). Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework (3rd ed.). San Francisco: Jossey-Bass.

Dilts, R. B. (1990). Changing Belief Systems with NLP. Cupertino, CA: Meta Publications.

Schein, E. H. (2017). Organizational Culture and Leadership (5th ed.). Hoboken, NJ: Wiley.