Das Modell der Arbeitszufriedenheit nach Bruggemann et al.
- Dr. Jessica Lange
- 19. Nov. 2025
- 4 Min. Lesezeit
Wie du als Führungskraft die Zufriedenheit deines Teams nicht nur verstehen, sondern auch aktiv gestalten kannst
Wir geben dir einen Einblick in die Dynamik der Arbeitszufriedenheit: Dafür stellen wir dir das Modell von Bruggemann et al. vor, welches uns die verschiedenen Facetten und Stufen der Zufriedenheit am Arbeitsplatz zeigt. Wir arbeiten gerne mit dem Modell bei Kunden und in Workshop, weil es für dich als Führungskraft eine sehr gute Orientierung bietet.
Das Modell aus 1975 bietet einen tiefgehenden Rahmen, der auch heute noch Gültigkeit hat. Um zu verstehen, wie Zufriedenheit entsteht, sich verändert und was das für dich als Führungskraft bedeutet, erklären wir das Modell im Detail.
Grundlegend geht es darum, die Werte und Erwartungen deiner Mitarbeiter*innen in den Einklang mit den Gegebenheiten der Arbeitsumwelt zu bringen und dadurch ein motivierendes und produktives Arbeitsklima zu schaffen.
Das Modell beschreibt 6 Formen der Arbeitszufriedenheit und geht davon aus, dass die Differenz zwischen der erwarteten Situation und der tatsächlichen erlebten Situation das zentrale Element ist, von dem die Zufriedenheit oder Unzufriedenheit ausgeht. Ist die Differenz klein, ist die Arbeitszufriedenheit hoch. Wächst die Differenz, nimmt die Zufriedenheit ab.
Nimm dir einmal Zeit, die Grafik in Ruhe zu durchdringen:
Gehen wir die Grafik einmal gemeinsam Stück für Stück durch und beginnen auf der linken Seite:
Aus dem Abgleich zwischen der erwarteten Situation und der Realität ist keine oder nur eine kleine Abweichungen vorhanden. Es resultiert daraus grundsätzlich erstmal eine Zufriedenheit, die sich entweder durch das gleichbleibende Anspruchsniveau stabilisiert oder progressiv steigt, was zu steigenden Anforderungen gegenüber der Realität führt.
In der stabilisierten Arbeitszufriedenheit fühlen Mitarbeitende ihrer Arbeit gegenüber sehr positiv, weil ihre Erwartungen und Bedürfnisse erfüllt werden. Als Führungskraft gibt es für dich hier keinen direkten Handlungsbedarf. Du solltest in den Mitarbeitergesprächen lediglich schauen, ob es diese Form immer noch da.
Beispiel: Ein Teammitglied erreicht seine Ziele und fühlt sich in seiner Rolle wertgeschätzt. Du erkennst dies an und förderst seine Entwicklung weiterhin durch gezielte Fortbildungsmaßnahmen.
In der progressive Arbeitszufriedenheit befinden sich Mitarbeitende, die ihre bisherigen Ziele erreicht haben und nach neuen Herausforderungen suchen. Als Führungskraft ist es wichtig, diese Ambitionen zu erkennen und zu unterstützen, indem du Möglichkeiten für persönliches Wachstum und Weiterentwicklung bietest.
Beispiel: Eine Mitarbeiterin hat ein Projekt erfolgreich abgeschlossen und sucht nach der nächsten Herausforderung. Du bietest ihr die Leitung eines innovativen neuen Projekts an, das ihre Fähigkeiten weiter ausbaut.
Ist der Abgleich zwischen der erwarteten Situation und der Realität groß, so entsteht zunächst eine diffuse Unzufriedenheit (wir schauen uns nun die recht Seite der Grafik an). Auch hier spielt das Anspruchsniveau eine entscheidende Rolle: Entweder sinkt das Anspruchsniveau und die Mitarbeitenden gelangen in eine resignative Arbeitszufriedenheit, oder das Anspruchsniveau stagniert. Dann haben die Mitarbeitenden drei mögliche Wege, damit umzugehen. Welcher Weg gewählt wird, hängt meistens von der individuellen Persönlichkeit deines Mitarbeitenden ab.
In der resignativen Arbeitszufriedenheit haben Mitarbeitende ihr Anspruchsniveau nach unten korrigiert. Dies kann sowohl bei gerechtfertigten Erwartungen geschehen, die trotzdem aufgegeben werden als auch bei zu hohen unrealistischen Erwartungen an den Arbeitskontext und die Arbeitsbedingungen, die nicht erfüllbar waren. Hier gilt es für dich als Führungskraft genau zu schauen, welche Form von Erwartungen vorlag und ob du möglicherweise gerechtfertigten höheren Erwartungen nicht doch noch nachkommen kannst und möchtest. Solche Mitarbeitenden solltest du weiter beobachten, um zu schauen das dieser Zustand der Arbeitszufriedenheit stabil bleibt.
Beispiel: Ein Teammitglied hat innerlich aufgegeben, mehr Verantwortung zu übernehmen, weil es glaubt, doch nicht für diese Anforderung geeignet zu sein.
Ist das Anspruchsniveau gleichbleibend, könnte der Mitarbeitende in eine unbewusste und zum eigenem Schutz vor emotionalen Verletzungen Pseudo-Arbeitszufriedenheit übergehen: In diesem Fall glauben Mitarbeitende, zufrieden zu sein, weil sie die Situation nicht realistisch bewerten oder sich selbst täuschen. Es ist wichtig, als Führungskraft eine offene Kommunikationskultur zu fördern, um solche Fehleinschätzungen frühzeitig zu erkennen und anzusprechen. Die Gefahr ist groß, dass der Mitarbeitende aus seinem Zustand "aufwacht" und sofort in eine fixierte Arbeitsunzufriedenheit übertritt.
Beispiel: Ein Mitarbeiter gibt vor, glücklich mit seinen Aufgaben zu sein, obwohl er überfordert ist. Durch regelmäßige Check-ins und die Ermutigung, ehrliches Feedback zu geben, erkennst du das Problem und kannst unterstützend eingreifen.
Die fixierte Arbeitsunzufriedenheit ist ein Zustand, der keinerlei Spaß oder Motivation an der Arbeit zulässt und zudem auch starke Auswirkungen auf das gesamte Team hat. Sie entsteht, wenn bei einem gleichbleibenden nicht erfüllten Anspruchsniveau keine Problemlösungsversuche unternommen werden. Dadurch wird der Zustand fixiert. Dies ist gefährlich, denn der Zustand belastet die Arbeitsatmosphäre von allen Mitarbeitenden und kann dazu führen, dass auch andere Mitarbeitende von einer Arbeitszufriedenheit in eine Arbeitsunzufriedenheit fallen.
Beispiel: Ein Teammitglied erlebt ständigen Stress und Unzufriedenheit mit dem Arbeitspensum, hat aber alle Versuche aufgegeben, die Situation zu ändern, und erduldet die Umstände. Aus Teamaktivitäten zieht er/sie sich bewusst zurück. Die Krankheitsrate ist oft stark erhöht.
Der Gegensatz zu einer fixierten Arbeitsunzufriedenheit ist die konstruktive Arbeitsunzufriedenheit: Diese Form der Unzufriedenheit ist besser und tritt auf, wenn Mitarbeitende aktiv an der Verbesserung ihrer Arbeitsbedingungen arbeiten. Als Führungskraft solltest du solches Engagement erkennen und unterstützen, indem du eine Kultur der Offenheit und des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses förderst. Wenn du diesen Zustand ernst nimmst, hast du eine große Chance deine Führungsbeziehung zu dieser Person zu vertiefen und mittelfristig daraus wieder eine Arbeitszufriedenheit zu machen. Aber Achtung: wenn du es nicht ernstnimmst, enthält diese Form der Arbeitsunzufriedenheit eine hohe Motivation für Kündigungen. Wenn Mitarbeitende feststellen, dass auch nach etlichen Veränderungsversuchen nichts verbessert werden kann, werden sie sich eine neue Umgebung suchen.
Beispiel: Eine Gruppe von Mitarbeitenden hat Vorschläge zur Verbesserung der Teamkommunikation. Nachdem diese von anderer Stelle nicht gehört wurden, nimmst du die Ideen ernst und unterstützt ihre Initiative.
